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面对BAT收编大战,生鲜大战已经打响

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面对BAT收编大战,生鲜大战已经打响

很多人觉得实体零售业不行,其实是太多的实体零售商缺乏自己的战略,定位不清晰,更加没有想好自己到底要什么或者未来的路要怎么走。他们只知道新零售是个热门词儿,却并没有真正深入理解如何实现新零售,似乎一听到新零售就是实体店加上电商,所以只要有电商投资入股,不管三七二十一都先站个队。

2016年,我国网购销售额达到5.5万亿,但只占整体零售市场19%的份额。与此同时,中国网购零售总额的增速已经连续三年下滑,线上流量红利已经见顶。

一位接近高鑫零售的人士透露,大润发在29个省市的364家门店中,租期5年至10年的门店或将接受部分天猫智慧门店的数字化升级改造;租期10年以上的门店,根据物业方协商许可,或将接受餐饮航母店+品类集合店的全盘升级改造。

这让腾讯按捺不住了腾讯在2017年提出要做零售的赋能者,核心打法是小程序+微信支付,输出大数据、人工智能等技术,做一个流量和技术的输出者。如今,腾讯接二连三地出手腾讯拥有京东股份,于是通过京东这层关系,腾讯已经实现了不少零售布局,比如京东先入股永辉、又与沃尔玛就1号店达成交易,甚至还投资了社区生鲜连锁钱大妈。同时美团、每日优鲜也加码进入新零售争夺战。到2017年12月,腾讯直接出手了,其入股永辉,随后携永辉一起投资家乐福中国区业务。

相比中国的丛林竞争,美国的“新零售”也在进行中,全球电商老大亚马逊转型线下、而线下巨头沃尔玛也开始认真做电商了。

背靠阿里的盒马鲜生2015年3月成立,属于实实在在的新零售样本。盒马鲜生创始人侯毅表示,盒马用户的黏性和线上转化率惊人,线上订单占比超过50%,营业半年以上的成熟店铺更是可以达到70%,线上用户转化率达35%。盒马鲜生的新零售商业模式已成型。

在很多实体业者看来,在新零售时代得有线上业务,而自行发展电商业务的研发和维护成本极高,关键是传统零售人缺乏互联网思维,很难在网络购物领域抓准货品和消费者心态,很多时候传统业者还在用线下的一套体系经营线上,自然造成很多基于传统零售商的电商业务并不十分成功。因此,让电商巨头直接通过资本方式捆绑自己,可以让实体业者形成线上线下联动。

以阿里为首的电商将目光投向线下。从2017年开始,“阿里系”开始加速征战零售战场。除了早已入股的银泰商业,阿里陆续收购了欧尚、大润发的母公司高鑫零售、三江购物、新华都等上市商超。另外,阿里还和拥有华联超市的百联股份进行战略合作,并且不计成本地打造新零售品牌盒马鲜生。

京东则一直与沃尔玛紧密合作,在资本捆绑后,沃尔玛与京东在后台资源打通和供应链合作方面也煞费苦心。沃尔玛董事会主席格雷格彭纳在近期举行的2017全球《财富》论坛上表示,商业在变革,沃尔玛也在变革,从世界范围来看,移动端商务交易近两年来增长了约80%。

在大型实体零售的收编大战中,阿里和腾讯各自铆足了劲儿比拼。但腾讯和阿里的新零售模式有所不同,有业界观点认为,腾讯的投资布局呈现去中心化形态,其不承担经营角色,而是提供战略辅助,比如接入小程序等,这就体现了微信流量优势。而阿里的新零售布局则具有中心化趋势。阿里本身拥有庞大的零售服务系统,比如天猫、淘宝、支付宝、菜鸟、淘鲜达等,大部分零售商的合作都是会基于阿里的系统服务,阿里系做的是垂直化的服务和改造。

在前景尚不明朗的情况下,之前结成的联盟也开始松动。有媒体从阿里人士处了解到,已陆续有来自腾讯阵营的实体零售商开始和阿里接触,未来不排除合作的可能性。

华泰证券研究报告显示,盒马上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元,坪效约5.6万元,远高于同业平均水平。盒马门店运营效率远超传统商超。

但真的是所有实体零售商都必须捆绑电商资本运作发展吗?笔者认为未必如此。

然而,获得腾讯力挺的永辉“超级物种”已成永辉业绩的拖累,还引发兄弟分家;插上阿里的“翅膀”,高鑫零售2018财年三大指标均下滑。

阿里创始人马云提出新零售这一概念后,一切围绕着智能化、线上线下的各类合作越发频繁。

线上电商对实体店商的诉求很明显,那么辛辛苦苦干着琐碎繁杂的零售生意的实体业者为何就愿意轻易委身于电商巨头们呢?

实际上,腾讯和阿里能为实体零售商提供的,十分有限。腾讯缺少零售基因,它只能提供流量和平台支持、输出技术能力,因而没有过强控制欲,对被投公司只保持少量持股;阿里虽然是线上零售霸主,但缺少线下零售实操经验,在投资并购中谋求更多话语权,因而对其阵营的公司都倾向于强控股。

永辉超市12月11日晚公告称,林芝腾讯科技有限公司拟通过协议转让方式受让永辉超市股份有限公司5%股份;同日,京东和五星电器在北京签署战略合作协议;而在几天前,大润发和欧尚的上市公司高鑫零售也公告称,淘宝中国以现金作出强制性无条件全面要约,以收购高鑫零售全部已发行股份。

如今太多实体业者一味地为了新零售而新零售,仿佛如果不和电商捆绑就无法发展了。其实捆绑电商并不是关键因素,关键在于实体零售商对于自己的定位、优势和发展要有明确认识,要根据适合自己拓展的方向去改进。

2009年互联网转型之初,苏宁就开启了对线上线下融合发展模式的探索,并于2013年实行双线同价。虽然,这在当时被看做是“左右手互博”,但却预测到了后来的零售发展趋势。

盒马总经理张国宏在接受第一财经记者采访时说,生鲜的损耗率业内平均在25%~30%,盒马的技术可以控制在个位数百分比,这是保证新鲜度的重要原因。坏损率下降,成本就可以摊低,价格更便宜。可预见,拼冷链、拼供应链技术、拼链路的数字化将是下一步新零售模式布局竞争的焦点,类似的合作也会更加频繁。

【实体零售业者最应该做的是认清楚自己的定位,了解自己的优势和劣势之后做出最适合自己的公司战略,并不一定非要和电商资本捆绑】

目前,市场上几乎所有的新零售企业都处于持续亏损状态。据业内人士分析,在没有实现盈利或者说商业模式没有完全成型前,亏损仍将持续,而且会持续一个较长周期。

电商布局新零售正从暗斗转为明争。

电商巨头们都看到了实体零售业在体验感、线下获客和供应链等方面的优势,说明实体店有其商业价值,存在的就是合理的。

互联网企业与线下零售商的合作,虽然表面上看起来是优势互补,实际上双方地位并不平等。在以线上玩家为主导的情况下,因为涉及用户、流量的争夺,让这场零售变革掺杂了更多复杂的因素。导致线上线下双方的合作要么被干预过度、捆绑太多招致线下零售商的反感,要么不够深入,所起作用寥寥无几。“打开一扇门,再关上一扇窗”的窘境总是困扰着每一个新零售玩家。

生鲜业务将成为腾讯与阿里在新零售领域的首个正面开战。

笔者认为,实体零售业者最应该做的是认清楚自己的定位,了解自己的优势和劣势之后做出最适合自己的公司战略,并不一定非要和电商资本捆绑。有些具有区域优势的小而美实体零售商完全可以借助地理位置和熟客优势把实体店做好。当然他们可以顺应市场和时代去运用在线支付或附近一定范围的送货等功能,但未必一定要去和BAT、京东等任何一家大型电商做资本站队。同理,在广阔的三四线城市有太多需要以实体店存在的市场,这些门店可以通过系统平台升级服务和管理,但并不一定要被大型电商入股、收购等。

业界盛传一个观点:腾讯是“去中心化”的,是盟军思维;阿里是“中心化”的,是帝国思维。阿里希望自己成为生态圈的核心,通过重金收购,将线下平台改造、赋能之后,那些线下的河流终究要汇入阿里的大海;而腾讯频频入股5%,意图通过零售商强大的触角,为自己的流量进行一个变现和质量的提升。

中国电子商务研究中心主任曹磊表示,腾讯旗下的社交媒体APP在中国拥有数亿活跃用户,与阿里同拥有线上支付系统,借助微信可快速建成大量线上线下门店体系,但腾讯由于入行较晚,运营经验欠缺,想要赶上阿里应该还需要些时日。

从阿里、腾讯、京东等大型电商角度而言,线上红利的减少和实体资源的掌控必然促使这些电商要向线下延伸。

沃尔玛前期犹豫不决,近两年开始加速布局电商。自2010年成立统一的电子商务部门后,迄今为止沃尔玛在全球范围内进行了将近30笔电商相关的收购。沃尔玛的策略是先横向收购电商平台获得一定的市场,再纵向整合垂直领域的电商品牌以提升该领域的竞争力。

零售智慧化

先是阿里入股高鑫零售,将大润发纳入阿里零售系,此前,阿里在2014年入股银泰百货,2015年与苏宁合作,2017年在新零售业态盒马鲜生、闪电购、易果生鲜、三江购物等布局层出不穷。

心有余而力不足的实体零售商

我们认为零售的未来是线上与线下的结合,通过使用移动设备和声音控制,顾客可以在门店和线上多种渠道购买商品,将运用增强现实和虚拟现实技术来购物。我们要把实体门店和移动应用结合起来。自从去年与京东形成合作关系以来,我们在京东平台上的山姆会员商店官方旗舰店的销售实现了三倍增长。彭纳表示。

近年来,电商巨头频频伸向线下。

相比AT以及众多的实体零售商,苏宁的线下优势可能不在于商业模式有多先进,而是在选址、开店、运营、物流等层面有着更为老到的经验。而近10年的互联网转型,给了苏宁足够的成长时间进行科技储备。更为重要的是,线上线下的多种业态,全部归苏宁所有,整合起来更为容易。

与阿里的新零售不同,马化腾把对传统商超的赋能称为智慧零售。腾讯全球合作伙伴大会开幕前,马化腾在发出的公开信中曾提及智慧零售概念腾讯即将以去中心化的方式以及全方位的平台能力,为商家提供一个更为包容、创新和具有可持续性的智慧零售解决方案,以赋能商家。

2017年,苏宁提出了自己发展零售的思路——智慧零售,大举发展线下,构建 “两大两小多专”的业态产品族群。2018年以平均1天22家的速度开店,目前苏宁门店总数已突破12000家,将其他零售商远远甩在后面。

在电商争夺实体店商尤其是生鲜业务方面,阿里具有优势,入股永辉超市后的腾讯也可以期待,而美团则相对缓慢。预测未来线上线下的并购与合作会越来越频繁,竞争与合作关系也会更复杂。一位接近大润发的人士向第一财经记者表示。

这可解读为华润万家开始向“阿里系”靠拢。在新零售浪潮的冲击下,传统零售商不约而同地选边站队,“选择阿里还是腾讯”——这事关它们的生死存亡。

值得注意的是,沃尔玛宣布从2月1日起将公司法定名称由沃尔玛百货公司变更为沃尔玛公司也被业界认为是去百货化后更注重零售智慧化。

在新零售概念提出之前那几年,实体的生意每况愈下。慌不择路的实体零售商们或是要独立发展电商,或是要死守线下,前者困难重重,后者前途黯淡。

一位在全国多地经营核心商圈零售业的企业家最近对第一财经记者表示,在一些二线城市,同在生鲜领域的盒马与永辉已经在为同一个商场地块展开争夺,双方在渗透率与商品供应链方面各有优势。

随着华润万家与饿了么口碑达成合作,线下零售巨头们基本全部完成站队。可是问题在于,被“收编”之后,就真的可保无虞了吗?

腾讯入股永辉麾下超级物种被曝系京东相关人员牵线推进,而此次落子表明,腾讯正式加入新零售混战。

有劲儿,却使不到一处,这是否是新零售发展的无解难题?未必。

在新零售道路上,阿里走得最早,对线下实体零售的布局也最广。从数年前入股银泰系开始,阿里一路将银泰商业私有化,随后又投资了盒马鲜生、三江购物,并与百联集团展开合作,如今又在入股高鑫零售后,快速提出全面收购要约,这相当于将目前实体零售商中盈利能力靠前的大润发纳入麾下。

生存空间遭受电商挤压、自身运营能力较差,但依靠自我驱动的变革之路总入歧途。物美创始人张文中坦言:往前走,挑战很大;自己去干,成本很大。实体零售商们迫切需要新的推动力,借力互联网巨头便成了可行的方法之一。

马化腾曾经这样总结商家的顾虑:如果以后我百分之百的渠道都在你的生态里,基本上命运就掌握在别人手上了,利润也掌握在别人手上,什么时候把你的利润拿过来就是一句话。

新零售本质逃不脱零售,是传统零售和传统电商各自面临不同程度困境的产物。在商品和用户的管理及系统服务等方面,电商确实领先于实体店。因此在这场零售变革中,互联网企业充当着引领者的角色。

总体上看,如果说线下商业的本质是人、货、场三要素,那这些新零售的落地效果更多集中在人和场这两个维度上,无论是扫码付、虚拟试妆,还是对进店客人的身份识别等,都属于商场流量、用户体验、营销维度的创新,还没能更深入地去涉及货的层面。新零售未来对货、对供应链、库存管理这些背后的聚焦将会更明显。

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目前最受瞩目的当数腾讯入股永辉超市。根据公告,林芝腾讯科技有限公司拟通过协议转让方式受让永辉超市股份有限公司5%股份,同时,腾讯拟对永辉控股子公司永辉云创科技有限公司进行增资,拟取得云创在该次增资完成后15%的股权。

再看主导新零售的两大“霸主”:阿里的盒马鲜生首次关店,被外界解读为“新零售告别野蛮扩张”;腾讯采取广撒网的战略,安于做连接的角色,没法深入零售核心。

以阿里入股高鑫零售为例,根据协议,高鑫零售及其联属人士的店铺将采纳淘宝到家模式,其中包括店铺有权使用业务模式及网上平台;分享通过业务合作产生的某些交易原始数据;阿里巴巴泽泰及其联属人士提供配送服务;协助采购、参与营销及推广活动以及使用支付宝。

为了抗衡阿里,手握社交和游戏海量流量的腾讯也紧跟阿里步伐,积极布局新零售。以京东和永辉为两大主要抓手,布局中百集团、红旗连锁、步步高等国内商超品牌,还和沃尔玛、家乐福等国际商超巨头有了更深入合作。

生鲜大战已经打响

近日,饿了么口碑与华润万家达成合作。华润万家2000多家门店将陆续上线饿了么平台,6月底前覆盖全国约100个城市。华润万家旗下大卖场、标准超市、精品超市、便利店四种业态及各大零售品牌,全部在此次合作范围之内。

被腾讯看上的永辉超市则原本就主打生鲜优势,麾下超级物种一直被外界视为与盒马鲜生对标。美团也不甘示弱,推出了线上线下一体化新业态掌鱼生鲜。第一财经记者了解到,掌鱼生鲜对标的也是盒马鲜生。甚至有业内说法称,美团进入线下是要与美团外卖O2O平台做结合。

这从侧面反映:经过阿里和腾讯的一轮改造后,实体零售商们发现只依靠某一家的能力,并不能完全满足自己转型的需求。

电商巨头掀收购潮

线上线下融合的左右手合力

第一财经记者多方采访发现,几大电商同时布局线下实体零售的重点系生鲜和规模化实体店,阿里入股的盒马鲜生和此番腾讯入股的永辉超市都是主打生鲜业态,美团则推出了线上线下一体化新业态掌鱼生鲜,以大润发和欧尚中国为主体的高鑫零售则具有规模化和未来改造转型的前景。

力有余而心不足的线上巨头

为何是生鲜业务?资深零售业分析人士丁浩洲指出:线上的流量红利正在减少,腾讯、阿里和京东等都拥有大量的线上会员,因此渗透到线下会是电商们今后相对低成本获得生意的渠道。如今线上发展一个新客源的成本至少100多元甚至200多元,而且忠诚度很低,但100元可以从线下获得一个忠诚客人,所以线下场景化非常重要。这种场景化尤其体现在生鲜业务。

亚马逊和沃尔玛的转型探索虽然小有成效,但亚马逊未来要向科技企业转型,沃尔玛则是要增加企业科技含量,这与国内情况有所不同。

高鑫零售方面表示,与阿里联盟将使高鑫零售的店铺数字化,以及引入新的零售解决方案。

结果新零售的发展却不尽如人意。去年大量电商及新零售企业停业运营、转型或被收购,无人货架资金链紧张、融资困难;商超新零售方面,京东7Fresh目标与现实严重背离,前8个月仅开了2家店。还有诸多线下新零售业态悄无声息地消失。

腾讯首席运营官任宇昕则在大会上表示,腾讯将重点进军智慧零售行业,但并不是要自己做零售、做电商,商家不用担心腾讯会去抢流量。腾讯是把技术和流量开放给商家,跟商家形成长期的互补优势,所有商家都能有自主的运营能力。

对比而言,苏宁的例子恰恰说明,无论何时,外部力量只能对企业起到助推作用,要解决长远发展的问题还得靠自身。

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2014年上半年,苏宁控股集团董事长张近东看到网络零售虽然增速惊人,但只占社会消费品零售总额的8.7%。他据此做出判断:互联网越是深入,传统行业的根基越雄厚。认定互联网企业将进入艰难的学习阶段,对于那些勇于转型的传统企业,或许将拥有更多优势。

就本土零售商的转型而言,苏宁值得一说。

线上巨头仍然围绕着平台和流量来布局新零售,引发场的变化,在短期内也许能够快速提升行业运行效率,但不能真正解决产品痛点和用户需求。

经过3年左右的时间检验,我们不得不对新零售式的双线融合成果打个问号。

亚马逊接连推出实体书店、Amazon Go无人商店,以及四星评价商店,还大手笔并购全食超市。“我们想做一些独有的、开创性的东西。”亚马逊CEO贝佐斯表示,“如果有什么好的主意,我们会尽全力让它付诸实践,付诸实体店。”

高鑫在投入阿里怀抱之前,曾独立运营围绕飞牛网展开的电商业务三年多时间,烧钱达10亿元以上,最后暗淡收场;沃尔玛寄希望于1号店,几年下来没摆脱烧钱亏损的局面,最后将1号店卖给京东。

推究新零售发展受阻的一大原因,或许是阿里和腾讯都没有抛弃互联网思维,作为零售电商领域绝对的巨头,阿里做新零售是自然而然的升级转型;而腾讯“跨界”,则主要是出于防御性的追风口,或是在电商时代探索失败后的重整旗鼓。

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